精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(Just In Time)生產方式的贊譽稱呼。
精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品)；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到資本、勞動、材料、時間等充分利用的生產方式。
通過推行精益生產管理，企業可以實現以最小的投入獲取最大的產出。日本豐田公司通過精益生產管理的實施，給汽車制造產業中的生產效率、質量管理、可靠性和生產成本等標準帶來了革命性的變化，
由此帶來的種種好處使得世界各地的制造型企業都在爭先恐后地學習并且實施精益生產管理，以增強自身在市場競爭中的優勢。
一汽集團在中國率先導入精益生產管理，拉開了中國企業學習和推行精益生產管理的序幕，此后，眾多的制造型企業開始學習和推行精益生產管理。
迄今為止，我國導入精益生產管理方式也已有三十多年的歷史，但調查顯示，精益生產管理在我國企業的應用現狀卻不容樂觀，盡管推行精益生產管理方式的企業有很多，但推進實施成功并取得實質效果的企業少之又少。
究其原因，是很多企業沒能領悟精益生產的真正內涵，沒能制定正確的推進策略，沒能探索出適合本企業實際的推進方法，導致在精益生產推進過程中走入了誤區。
精益生產推進實施過程中常見的幾點誤區
經調查研究分析，中國企業在推進實施精益生產的過程中，一般會存在以下幾點共性誤區：
（一）不注重精益理念的活學活用，推進方案生搬硬套
推進精益生產管理是企業全員、全方位、全過程的管理活動，為使推進工作有序、扎實、高效，企業在導入精益生產管理之初，最首要的工作是制定推進方案。
推進方案一般包含推進組織的建立、精益理念的導入、精益工具的運用、推進計劃的制訂、效果評估與考核辦法的編制、推進機制的建立等方面。
制定的推進方案是否合理、科學、可行，往往決定著精益生產推進實施的效果，甚至成敗。
許多企業在制定精益生產推進方案時，最關注的是豐田或其它企業是怎樣推行精益生產的，并且喜歡把豐田或其它企業的做法直接移植到自己的推進方案中。
這樣制定出來的推進方案看起來非常專業、非常全面，但是在實際推進實施的過程中卻往往會發現推行不下去，或達不到預期的效果，究其原因，
就是制定的推進方案不符合本企業實際情況，造成推進方案“水土不服”。
精益生產是一種管理理念，更是一種思維方式。
精益生產管理不是一套可以從豐田或其它企業照抄拷貝過來的一成不變的程序，即使是引用豐田生產系統的根本原則時，
也必須要根據本企業的實際情況來進行調整引用。企業在制定精益生產推進方案時，必須根據其自身行業背景、產品特點、生產技術、發展歷程、組織架構、企業文化以及人員素質的不同，
將精益生產管理理論活學活用，通過對本企業特點的分析以及本企業運營現狀的深入調研分析，結合精益生產管理思想，制定出符合本企業實際的推進方案。
（二）不注重精益思想的理解和轉化，過于強調精益工具和方法
精益生產管理風靡全球的魅力之一在于它擁有很多高效率的精益工具和方法，常見精益工具和方法主要有：
價值流分析（VSM）、全員設備維護（TPM）、全面品質管理（TQM）、改善提案（KAIZEN）、快速換產/換模（SMED）、看板管理（KANBAN）、標準作業（Standard time）等。
而且，豐田公司的精益生產管理之所以成功，和這些高效率的精益工具和方法的運用是分不開的。
由此，很多人認為推行精益生產管理就是推行精益工具和方法的運用，并認為只要把精益工具和方法運用好，就能把精益生產管理推進實施成功。
因此，很多企業在推行精益生產管理方式時，把學習重心放在了豐田公司采用了什么高效率的工具和方法上。
其實，這是一種非常錯誤的做法，因為這些精益工具和方法在日本豐田公司的成功運用，是有豐田公司自己特有的企業特性做支撐的。
比如，豐田公司使用看板管理（KANBAN）和“物料貨站”來對生產線旁的零部件進行配送，從而保證零部件配送的及時性，并將公司零部件的庫存量將至最低水平。
但這樣做的前提是豐田公司具有“均衡”的生產計劃和“大批量、少品種”的穩定生產狀態，如果離開這種前提而去推行看板管理（KANBAN）和“物料貨站”來對生產線旁的零部件進行配送，必定會失敗的。
因此，在學習使用這些精益工具和方法之前，我們更應該關注是豐田公司什么樣的精益思想產生了這樣高效率的工具和方法，而不是去關注這些精益工具和方法本身。
因為只有深刻理解了這些高效率工具和方法背后的精益思想，才能掌握這些高效率工具和方法的真正內涵和實施要領，
才能將這些高效率工具和方法與本企業實際情況相結合，甄選出適合本企業推行的精益工具和方法，以及運用這些精益工具和方法的技巧。
另外，精益思想才是精益生產的靈魂，而精益工具和方法只是精益思想得以體現的載體，是精益生產思想的外在表現。
因此，企業在推行精益生產時，要注重精益思想的理解和轉化，只有掌握了精益思想的實質和內涵，
才能將其移植于和應用于本企業推行精益生產的過程中，才能運用好精益工具和方法，才能探索出符合本企業實際的精益生產推進方法。
（三）不注重切入點的選擇和樣板打造，過早進行全面推進
精益生產不只是一種管理方法，更是一套系統的管理體系。
精益生產管理體系實際上是由生產計劃管理、質量管理、設備管理、現場管理、物流與供應鏈管理、人力資源管理、成本管理等組合而成的綜合生產管理改進系統。
很多企業在推行精益生產管理時，急于對生產管理系統進行全面改善，將精益生產的各個模塊全面展開、并行推進，試圖從生產管理各個環節上實踐精益思想，以期望達到“一氣呵成”的效果，但結果往往事與愿違。
推行精益生產管理，是對傳統生產管理思想和方法的顛覆，是一場生產管理方式的變革，這就注定了精益生產的推進過程是一個復雜、曲折、漫長的過程。
每一個精益模塊的推進，都是與該企業相關固有思想的斗爭，都會遇到各種各樣的阻力，都需要動用很多的資源、經過漫長的過程才能取得勝利。
因此，將各個精益模塊全面鋪開的推進策略，不但推進所需的各項資源支持跟不上，
而且來自各個方面的阻力也將會形成一股阻礙精益生產推行的強大合力，這些都是推進企業所不能承受的，都將會對精益生產的推行帶來毀滅性打擊。
企業在推行精益生產的各個模塊時，應該做好推進切入點的選擇和樣板的打造工作，要采取“樣板先行、樹立標桿、各個擊破”的推進策略。
企業應先選取精益生產管理基礎模塊中最容易推進、最容易出成果的模塊，比如5S管理、TPM管理、提案改善等精益模塊作為精益生產推進實施的切入點，
并根據企業自身實際選擇具有代表性的某個生產分廠/車間做為試點單位，集中精力和各項資源進行樣板打造，讓精益生產的推進實施成果盡快顯現。
在這個過程中，讓參與者在推進實施中體會到精益改善所帶來的種種益處和成就感，逐漸理解和接受精益思想，
從而激發參與者參與精益生產推進的積極性和主動性，并建立起規范化的精益生產管理平臺，為后續模塊的導入和全面推廣打下基礎。
樣板生產分廠/車間打造成功后，企業應該及時通過舉辦成果圖片展、現場經驗交流會、座談會、專題學習會等形式將樣板生產分廠/車間的成功推進經驗橫向推廣和根植于企業的其他生產部門，以起到以點帶面、星火燎原的帶動作用。
（四）不注重全員參與和人才育成，過于依賴推進團隊
幾乎所有進行精益生產推進的企業都組建有專門的精益生產推進團隊，這是推行精益生產管理的組織保障。
但是很多企業在推進實施過程中過于依賴推進團隊，推進方案的策劃、計劃的實施、推進實施效果的驗證與評估考核等各個環節均依賴于專業推進團隊，
這樣做的結果是能夠全身心投入到精益推進和改善工作的員工僅僅局限于推進團隊成員，而導致其他員工，特別一線員工只能被動地參與，
熱情不高，最終導致精益生產推進工作進展緩慢、效果不佳。
精益生產管理方式的推進實施是一項系統的智慧締造工程，它的核心之一是全員參與和人才隊伍建設，其實質是打造一支能自覺踐行精益生產管理思想，并能夠實現自主管理和持續提升、不斷追求更高目標的精益生產管理團隊。
這就要求在精益生產推行過程中，必須重視全員參與，盡最大可能發揮所有員工的積極性和智慧；
必須重視人才育成，提升廣大員工對精益生產的認知程度和參與精益改善的工作能力。
這是決定精益生產理念能否在企業落地和深入人心的關鍵，也是精益生產管理能否推進實施成功的關鍵之一。
企業應該在推進實施精益生產管理的過程中面向全員做好精益生產理念、精益工具和方法的運用等方面的宣貫和培訓，
轉變員工現有的生產管理理念，改變其心智模式，并使其掌握精益工具和方法的實踐運用技能，
從而逐漸打造出一支能自覺踐行精益生產管理思想，并能夠實現自主管理和持續提升、不斷追求更高目標的精益生產管理團隊。
比較有效的做法是企業聘請具有豐富實踐經驗的精益生產管理咨詢專家為員工進行授課，從公司總經理到一線員工全員分批參加培訓。
培訓內容一般包括推行精益生產管理方式的背景及意義、精益生產基礎知識、精益工具和方法等。
培訓形式一般包括理論講授、沙盤模擬、案例研討、紅牌作戰、特訓營等。另外，企業還應通過宣傳條幅、櫥窗、展板、企業內刊、企業OA辦公系統等公司內部媒介對公司推行精益生產的戰略意義、精益生產相關知識和理念、精益生產推進實施的成功案例等進行宣傳。
同時，要通過召開誓師會、動員會、專題班會、主題演講比賽等多種形式對廣大員工進行動員，引導廣大員工主動和積極參與精益生產管理的推進實施。
（五）不注重循序漸進，急功近利、急于求成
絕大多數企業在導入精益生產管理方式之初，都會在推進方案中制定許多量化的推進指標，
比如廢品率、生產效率提升幅度、設備綜合效率、庫存降低幅度、人員利用率等，并要求在有限的時間內達標，以衡量精益生產的推進實施效果。
但這種做法往往會導致在精益生產推進實施過程中，大家不注重循序漸進，工作追求的目標變成了如何實現這些量化的指標，
這就違背了精益生產管理循序漸進、持續改善的規律，其最終結果往往是“大躍進”或“浮夸風”，
整個精益生產推進過程也就變成了“為精益而精益”，最終導致精益生產推進工作變成了一場運動，流于形式而失敗。
精益生產管理的推進實施遵循“意識改變——環境標準化——行為標準化——生產策劃優化——員工動作改變——績效結果達成——員工意識提升”這樣一個邏輯順序，以循序漸進而實現有的放矢。
企業在推行精益生產時，要遵循循序漸進、持續改善的原則，步步為營、穩扎穩打分階段制訂推進目標；
要有“精益生產推進是一個長期和螺旋式上升的過程”的認識；要做好“打持久戰”的準備。
只有這樣，精益生產管理的推進效果才會逐漸累積和顯現，精益思想的種子才會在企業落地、生根、發芽，并結出累累碩果。
企業應該根據自身的企業發展戰略規劃、行業和產品特點，遵循實事求是、因地制宜、循序漸進的原則，制定出符合本企業實際的、可量化的、可測量的、可達成的精益生產管理推進實施目標。
同時，企業還應根據精益生產管理推進實施的邏輯順序設計好精益生產管理推進工作程序，將推進精益生產管理的主要工作按照一定的時序展開排列，
使之程序化、規范化、標準化，形成《精益生產管理推進實施工作程序》，并以公司制度的形式進行下發，保證其權威性和可考核性。
事實證明，以“循序漸進、持續改善”為原則制定的精益生產推進實施工作程序有利于目標計劃、管理運行、效果評估、檢查考核等一系列精益生產管理推進實施行為在符合企業實際的基礎上連貫有序、協調一致、高效運行，從而保障精益生產推進實施目標的逐步實現。
結束語
從精益生產的發展歷史來看，精益生產理念的提出本身其實就是一種管理創新，它推動企業以提高生產和工作效率、消除各種浪費從而降低生產成本為目標，并堅持持續改善，以達到生產管理系統完善。
盡管精益生產管理方式引入中國已有三十多年歷史，但和整個精益生產的發展歷史相比較，精益生產在中國依然算是新鮮事物，
在推進實施過程中存在誤區也是正常的，企業在精益生產推進過程中應該對如何提高推進質量進行深入的思考，
做到因地制宜、因勢利導、循序漸進，以避免走入誤區，說到底，這也是管理的創新。