老板：為什么我們質(zhì)量部總是質(zhì)量問題不斷？
進入質(zhì)量管理的圈子已十年了，回首往事的時候，總覺得心里塞了點什么不吐不快，于是我想到了“為什么我們總是質(zhì)量問題不斷”。
每一天，我們很多人，都在解決質(zhì)量問題和預(yù)防質(zhì)量問題中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢度過，基本上隔幾天我們就編造或者優(yōu)化我們的制度文件，試圖彌補漏洞；可隨著文件、制度、流程越來越多，質(zhì)量管理體系越來越臃腫，我們卻無奈地發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題一直不斷發(fā)生或復(fù)發(fā)，這究竟是為什么呢？
一般企業(yè)每個禮拜至少發(fā)生1次質(zhì)量問題或事件，而有些企業(yè)業(yè)績卻在這樣的情況下不斷提升，這是奇跡，是所有人共同創(chuàng)造的奇跡。
一、質(zhì)量管理者的奢望
當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負責(zé)質(zhì)量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題，于是問題會更加復(fù)雜更加撲朔迷離，解決了是應(yīng)該的，解決不徹底就是不對的。
天長日久質(zhì)量管理者覺得：
于是，質(zhì)量管理者們奢望：
“我有一個夢想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽和贊賞”。
二、什么是質(zhì)量問題？
“質(zhì)量成為一個問題，實際上是因為我們把質(zhì)量和數(shù)量作了一個分離，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西?！覀兺言S多的事情都當(dāng)成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它?！?
說一個故事：
多年以前，我們的先驅(qū)者克勞士比先生在做ITT（原國際電報電話公司，現(xiàn)已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（負責(zé)質(zhì)量）時，在一次高層會議上說：
“……根本沒有所謂的‘質(zhì)量問題’。我們質(zhì)量人員從來不去設(shè)計一件產(chǎn)品，從來不去采購一個產(chǎn)品，從來不去銷售一件產(chǎn)品，從來不去制造一件產(chǎn)品……”
“我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問題的。當(dāng)然，千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決，更不要奢望我們每個人會點金術(shù)，所到之處手到病除，解決所有的問題。”
“我可以清楚地告訴各位，根本沒就有所謂的‘質(zhì)量問題’！我們應(yīng)該學(xué)會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做‘質(zhì)量問題’，把什么亂七八糟的東西都往‘質(zhì)量問題’的筐里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。”
“我們有的只是銷售問題、市場問題、設(shè)計問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務(wù)問題……?！?
“我們集團真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負責(zé)銷售的、負責(zé)設(shè)計的、負責(zé)采購的、負責(zé)物流的、負責(zé)安裝的、負責(zé)制造的、負責(zé)服務(wù)的……?！?
看完了，質(zhì)量人坦然了，原來根本沒有質(zhì)量問題，原來所有問題都是別人造成的，原來有問題了可以找負責(zé)部門去，多簡單哪。
三、工作中面對“質(zhì)量問題”，我們學(xué)會了什么？
老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質(zhì)疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求……
于是，大家首先會了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責(zé)任。
于是，作為一個團體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結(jié)果，顯然收效甚微。
于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”？
于是，我們又學(xué)會了建立或提升“質(zhì)量意識”。
我們找了找，果然，又有個先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識，始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，豁然開朗??；我們試圖把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識保障，認為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。
四、為什么我們沒有“質(zhì)量意識”？
機加工車削行業(yè)中有個說法，是我們很多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，因為當(dāng)尺寸超差了可以返修”；于是我們永遠別指望生產(chǎn)過程能在CP達到2.0以上時，把CPK過程能做到≥1.0，孔徑始終往小了做外徑適中往大了做，然后我們的返修成本適中居高不下，因為員工說了：都是按主管說了做的，可以減少廢品。
多樸實的員工啊，多高效的執(zhí)行力啊，多壞的后果啊。
當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重問題時，1個領(lǐng)導(dǎo)說報廢，10個領(lǐng)導(dǎo)說應(yīng)該會報廢，20個領(lǐng)導(dǎo)說要考慮考慮，50個領(lǐng)導(dǎo)說先考慮挽救，100個領(lǐng)導(dǎo)說先考慮讓步放行，200個會怎么樣呢；在這個過程中做了“質(zhì)量意識”培訓(xùn)的員工會怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了領(lǐng)導(dǎo)之后怎么去考慮問題呢。
一個朋友有個屬下，本來在某外資企業(yè)做機加工時，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調(diào)了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：
我們捫心自問，
在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平；
當(dāng)我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的；
當(dāng)我們認為員工質(zhì)量意識差的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。
然后，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？
五、溝通，這是一個問題。
某人又站出來了，說“溝通是一個問題”，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個事情，別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說，本來需要表達的意思，到了最終就變成了截然不同的結(jié)果。“心里想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分”我最常見的是開會，同一個會議紀要，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；
我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答復(fù)卻變成了各種各樣
“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……
六、原因發(fā)生在哪里？
有一次，我們發(fā)生了一個問題（真事），產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？
我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任；
然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格率上不去，抱怨抱怨的就習(xí)慣了也就不抱怨了；
然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設(shè)備，選擇別人產(chǎn)品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。
七、究竟誰是誰的供方？
在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應(yīng)商評價規(guī)則和審核標(biāo)準。
但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。
有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標(biāo)準？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。
怎么辦？換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對某個特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方？
沒有通過ISO認證行不行？----有些可以
沒有質(zhì)量管理者行不行？----有時可以
沒有技術(shù)部門行不行？----也許可以
沒有檢驗設(shè)施行不行？----大概行吧
沒有過程管控行不行？----這能湊合
……嘗試那么做試試呢？
似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。
這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么；我們也很開心，質(zhì)優(yōu)價廉（綜合成本低）么。
供方得到了提升，我們得到了實惠，客戶也滿意了，最后我們發(fā)現(xiàn)，其實我們才是大家的“供方”。
然后我們看到了一個新的思路“與供方互利”----質(zhì)量管理八大原則的第八條。
八、如何減少質(zhì)量問題？
通過上述八種管理規(guī)則，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓(xùn)”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么？我心里沒底，因為好的質(zhì)量水平，應(yīng)表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題。
可是，我們發(fā)現(xiàn)了三個事情會對我們有所啟迪：
1、
2、
第二個，克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。
成功的質(zhì)量控制者真的會將自己置身于質(zhì)量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關(guān)的事情上。他是“缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和保護者；他的責(zé)任就是努力維持公司管理方面的標(biāo)準。在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。那么，他的時間該如何分配呢？
他應(yīng)當(dāng)花30%的時間為老板并與老板一起工作；花40%的時間通工程技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等部門的經(jīng)理們合作，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預(yù)防”而采取的控制活動；剩下的30%，則是與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準確地預(yù)算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓(xùn)練和指導(dǎo)，而不必自己親自去做這些具體的工作。
上面告訴我們，要想減少質(zhì)量問題，就要“質(zhì)量者不務(wù)正業(yè)”，要幫助其他部門，從預(yù)防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。
3、
詳細請咨詢客服。