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在日本企業工作多年終于回國后，我聽得最多的管理話題無非在兩方面：
從老板角度談，總是談企業要如何實現利潤最大化、要做大、上市，云云；
從企業員工角度談，則很多都在抱怨老板是資本家，表示自己不可能一心一意為其賣命，等等。
而我在日本企業里，幾乎沒有聽過類似的觀點。
日本企業中最多、最優先研究的課題之一是：“消費者的期待是什么？”
企業在長期的經營過程中總是反復探討這樣的話題，因此他們基本有一個共識——消費者期待企業要能做到兩條：
第一，企業要值得信賴和令人安心。信賴的根本途徑就是嚴格按企業所“承諾”的提供服務；令人安心則是指，企業都會相信，消費者的要求大多是合理的。
第二，企業要提供高效和周到細致的服務。“站在消費者的立場”去想、去做，才能提供周到細致的服務。這里，“以消費者為中心的靈活對應”便是高效服務的靈魂。
而這些工作都需要人來完成。本質上說，企業成也在人、敗也在人。日本企業管理中重視的是激發全員的工作激情，讓員工以高度的責任感為客戶、為企業盡心盡力。
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那么，他們是怎么做到的呢？
基于信任用人
用一句我們非常傳統的話說：“士為知己者死”。
員工盡心竭力為企業工作的熱情如何被激活？最大的秘訣就在于他“被信任”。
這里特別要提到的，不是只有管理人員“被信任”、“被重用”，日本企業的基本觀念是“信任人”，也就是每一位員工都被作為“人”而得到信任、尊重。
只有關注全員的工作能力，才可能使每一位員工都迸發出活力，發揮特長。這就是日本企業用人觀的特點。
日本人常說：“生意的成功與否，完全看主管用人的態度，是信任員工的能力，還是否定他們。”
日本企業的成功、日本制造的優秀，是因為他們認為員工都是優秀的，這樣的價值觀傳導給了每一位管理者，這是使企業越做越強的驅動力。
“主管用人”的態度，根本來自企業的用人態度。
如果老板總認為：“員工就是來掙我的錢的、不會和我一心，我要處處防著他”；
員工就會考慮：“這老板會不會坑我，我如何才能讓老板的承諾兌現，我如何保護自己的利益不受侵害？”雙方為此整日提心吊膽，甚至積怨在胸，那怎么能快樂地工作呢？
假如我們把員工當成顧客來看待，我們就會變得心平氣和，就能更加客觀地重視他們。
正如顧客往往有權利提出一些無理要求一樣，企業主應該懷著感激的心情去接納員工。
當然，老板可能不喜歡總是評價公司的員工，卻喜歡不斷出主意的員工。不過，既要用人，就不能苛求，尤其不能存有“讓別人替自己效勞”的心理。
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那么，是任用主管把員工管住，“給我干出活兒就行”，還是通過主管去傳遞企業對員工的關愛和幫助員工成長，這對企業長期的競爭力是會帶來不一樣效果的。
信任的背后，所有員工都能感受到“被尊重”，在此基礎上他才能產生高度的責任感、使命感，竭盡全力地完成好他的工作。
重視團隊協作
在我所工作過的日本豐田電氣配件制造企業里，協作是其根本特征之一。而協作的基礎就是相互信任，由信任達成了彼此的責任和幫助。
那么，憑什么建立信任？公平。
當員工感到所在企業是一個公平世界時，他會表現出很強的奉獻精神。公平造就信任感，促使員工自覺行動，這才增強了企業成功的砝碼。
日本企業一線員工的收入和工長、科長的收入相差是不大的，基本也就兩倍左右。為員工營造一個公平的世界，企業也基本沒有計件工資制。
他們認為，員工由計件工資制得到的獎賞，不過是對他具體工作的肯定，而非任何其他，如：忠誠、資歷、創新等。
久而久之，員工就會得出結論：只有那些和勞動生產率提高相關的活動才是重要的，其他都不重要，這就會使員工逐漸忽略工作的其他重要方面，
如：創新和奉獻精神，甚至會帶來企業內部的無序競爭、相互排斥，最終以犧牲質量為代價。
在日企看來，產品的“不良率低”是理所當然的，完成規定的量化指標也是份內所應當做到的。因此，對僅僅為勞動生產率提高的相關活動從不獎勵。
而工資政策中也從不把獎勵個人放在首位，尤其過分獎勵個別的高層管理者，他們認為這會給企業員工之間的友好相處帶來麻煩。
對員工的工資政策，看重的是公平合理原則，而不是強調人與人之間的差異。
那么，他們注重獎勵什么、鼓勵什么呢？獎勵相互協作的團隊，鼓勵團隊精神。這里，就有一個激勵制度的公正性和導向性問題。
為員工營造一個公平的世界，首先，日本企業做到了工作崗位從不固定給某一個人，而是輪換干，不好的工作更要輪換著干；
再者，給員工分配略高出自己能力的工作，以喚起員工的好奇心、挑戰心；
更有，注重培養多技能員工，而培養人的能力和特長是對每一位員工而言，鍛煉機會也是對每一位員工而言的。這些就體現了尊重、給予發展機會、一視同仁。
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日本企業在工作中主要考查員工的忠誠度（鼓勵奉獻精神）、資歷深淺（鼓勵長期工作）及所提改善方案被采納的比率（鼓勵創新）。
國內企業對團隊打造常有一個誤區，認為只要合伙完成一件工作就算了事。殊不知豐田管理模式要的是智慧共享的相乘效果，就是讓每一個員工都能把自己哪怕是一點點的想法都告訴大家。
這樣一來，所有人員就可以一起消化、吸收這些各自為戰時想都想不出來的各樣想法，團隊的思考量就會成倍、幾倍地翻大。
當一個新員工注意到他的同事們以團隊合作為己任時，這個員工就很可能將這種行為視作一個行動準則。在日本企業里，對員工、對問題，從不以懲罰下屬了事。
日本企業追求“讓員工愉快地工作”這一目標，因此幾乎都有一個不成文的規則：早會不能訓斥員工，要鼓勁！換句話說，他們認為，如果不善待員工，員工就會把不滿發泄在產品上。
所以“日本制造”領先是必然的。
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創造溫情氣氛
產品質量的穩定取決于員工的穩定。而在企業中創造溫情管理的氣氛，又是建立在員工需要尊重、渴望被認可基礎上的。
所以日本企業非常重視員工的工作條件、安全保護、環境氣氛。我們很熟悉的5S管理，它首先就是在為員工建立一個“溫馨的家”。
在這樣的工作環境中，員工便很自然地了解了企業的創業動機、傳統、使命和目標，也就自然產生一股向心力。
在日企，無論是從哪個部門提升起來的管理者,都要具備能理解他人的能力和熱情。
日本中小型企業的社長上班，往往早上很早就來到公司，早早站在廠門口迎候員工，認真地向每一位上班的員工打招呼問好。
即使是對遲到的員工，也不會聲色俱厲地批評或訓斥，而是說：“今天早晨一定是家里有什么事吧？
沒關系，有什么困難盡管說出來，也許公司能幫上忙!”簡單的一聲寒喧，就使員工感到了企業的溫暖。
當員工結婚、生子或有喪事時，總能得到企業送的一份禮物和企業主要領導簽名的慰問信。
如果以團隊組合做出了成績，企業除了對員工進行表揚獎勵外，還要向其家人表示祝賀、致謝。
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我所感受到的日本企業，是上下人員之間“親如一家”的溫情氣氛。我舉一個很小的例子。
我在日本精工工作期間，因為車間大，盡管空調溫度設在28度（日本人冬天不穿毛衣毛褲，都是單衣單褲），依然感到有寒意，于是公司就給每個人的腿下方配一個取暖器。
一次，我們社長從大阪來考察工作，可能是看到我把取暖器放得太近，就特意關心地提醒我：“注意不要烤傷了。”
多年在日企的工作實踐，我感悟到，員工受到這樣的重視和關心，就會帶著誠意、愛心工作，就會思考：
假如要保證我們自己購買商品時100%合格，必須在生產時把不良產品消滅在“零”，“如何做會更好”就會成為一種牢固意識；
有了對工作的興趣，它就是創新的源泉，員工就會發現許多改善工作的好方法，就會從根本上忠誠于企業。
日本制造業大都經歷了從經營需要“留住員工”到“為了員工的生存而經營”這個歷程。
員工一旦被企業錄用，各種保險都會按照國家規定和公司承諾來辦理。員工對企業自然抱有強烈的依附感，把企業看作是個人生活的依靠和一生事業發展的基地。
因此，員工的利益和企業完全拴在了一起，企業與員工真正結成了命運共同體。
員工個人利益和企業利益的緊密相連，就使員工非常關心企業內部的分配關系，也就能促使員工關心企業的發展與成長，反過來，員工也更愿意并安心在這里干下去。
日本企業能夠留住員工靠的是：態度、情感、事業。
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我還想強調一點，企業用人“以適當為好”。如果僅僅注重高學歷，招進來的人其才能不能得到發揮，他就會認為這個企業不好，也會給企業帶來累贅。
如果招進的是一個普通人，他就會感覺這個公司還不錯，就會盡心盡力地工作。
我曾帶在華公司的實習生參觀汽車部件的設計部門，當我告訴他們這里從事汽車部件設計的人員有很多是高中畢業時，他們幾乎都不相信。
而日本人常說“我就不信教不會他”。
所以，吸引求職者、留住員工不只是靠高薪，而是靠企業的經營形象，還有管理者的決心、熱心與誠心。事實上，有很多員工就是因為“我們老板不錯”而留下來的。
員工參加管理
我曾工作過的企業，每月都會公布經營狀況，而且每個人都可以對影響企業利益的重大問題和決策發表意見。
比如：我在車間看板管理版上看到，“我們生產的豐田安全氣囊，出廠價是17.68萬日元，假如我們有不良品流到訂貨商手里，所要賠償的將不只是17.68萬日元，而是一部汽車的造價”，等等。
在日本企業中，重要的問題一般都需要經過全體員工反復討論，達成一致意見后，才能最后實施。而絕沒有“少數服從多數”這個概念。
比如：豐田汽車出現質量問題被召回時，訂單減少，使我所在的企業陷入“是否通過關閉一個分廠來渡過難關”的艱難選擇。
關閉一個廠就意味著1000多名員工下崗，這時候，經營者把利他之心、關愛之心、慈悲之心放在了經營的核心位置，認為遇到經濟蕭條、工作量減少的時候，全體人員應該一同渡過難關。
基于這種思想，該企業最后決定以取消企業全體員工的午餐費來代替關閉這個分廠的決策。
這種大家愿意團結起來、共同承受和應對困難的舉措，是不是我國企業應該借鑒的呢？
正是有著一心為員工生存而經營的思維方式，員工也沒有辜負企業的厚望，“質量不是100分就是零分”——每位員工心中都有這樣一把尺子，時刻在丈量著自己的心。
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“質量管理就是人品管理”，在生產產品的過程中追求精益求精的同時，員工抱著神圣的信譽感、責任感和職業道德，給消費者呈現了一份滿意的答卷。
我們國內的企業，“以掙錢多少論英雄”的短期思維頗為盛行。
我們很多企業往往在員工的薪水上又過分糾結，殊不知情況往往是：從材料的入廠到產品出廠，各個環節上的浪費其實遠遠大于支付給員工的報酬。
而擁有高度職業道德的員工，就好像“良馬見鞭影而行”一樣，會自然而然地替老板節約成本，并打造最優秀的產品！
日本企業管理者的觀念是，通過人性化的軟件管理，企業可以得到持續發展。
規章制度也只是管理者的一種可選擇的方式。他們認為應該鼓勵部下積極工作，但絕不能強迫部下表現出色，做出成就。
只有部下心甘情愿，心情愉快，才能產生工作的積極性和創造性，而所有積極的方面才會朝著一個方向運動——保證產品質量。