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淺談數(shù)字化轉型的8點思考

信息化協(xié)同創(chuàng)新專委會

1、匹配能力模型的目標設定

很多企業(yè)的領導，尤其是偏業(yè)務部門的領導，說要搞數(shù)字化轉型，便讓HR在市場上高薪招聘一個智能制造總監(jiān)，然后就說干吧。數(shù)字化轉型不是一個人兩個人能搞起來的，企業(yè)在確定要搞數(shù)字化轉型，在制定數(shù)字化轉型戰(zhàn)略目標的時候，一定不能忘記的事，要進行Capability Study，如果只管目標制定，不對能力進行匹配分析，結果往往目標可能無法落地。

關于數(shù)字化轉型能力建設，行業(yè)內(nèi)有一種做法，我個人覺得還是蠻可行的，即在業(yè)務部門搭建數(shù)字化轉型團隊來牽頭企業(yè)數(shù)字化轉型整體規(guī)劃，該團隊直接匯報給負責企業(yè)數(shù)字化轉型的VP。業(yè)務部門牽頭推動數(shù)字轉型，常規(guī)的組織能力規(guī)模可分為3類：

規(guī)模小，一般2～3人，負責與管理層、各業(yè)務部門對接，整合和落實管理層業(yè)務戰(zhàn)略愿景，并推動具體業(yè)務部門和IT執(zhí)行落地；
規(guī)模中，一般7～8人，包含各具體業(yè)務領域知識的專家，如懂供應鏈、工藝開發(fā)、生產(chǎn)運營、設備標準、前沿先進技術、質(zhì)量管理細分領域的；
規(guī)模稍大，人數(shù)10人以上，除包含規(guī)模中的能力外，還包含部分數(shù)據(jù)研究分析能力，能夠針對特定場景的核心過程數(shù)據(jù)，能夠進行分析，并總結、提煉，配合供應商進行模型研究。

2、整體規(guī)劃的重要性

其實智能制造和數(shù)字化轉型沒有統(tǒng)一的標準，做的多也不代表你就是智能制造，做的少也不代表你就不是，智能制造和數(shù)字化轉型其實就是要解決企業(yè)的痛點，如果通過新一代信息技術賦能企業(yè)業(yè)務痛點問題的解決，狹義的來講，你的項目就是智能制造項目，沒有必要去上自己不需要的東西，這里特別強調(diào)一點，沒有必要為了新技術而新技術，新技術一定是伴隨著解決某個具體問題的，如5G，是解決帶寬、延遲還是其他什么現(xiàn)有網(wǎng)絡面臨的痛點。

整體規(guī)劃其實在做一件事情，即定義清楚在什么時候需要解決什么問題，鎖定的是兩個維度屬性，時間維度和需求維度。那為什么整體規(guī)劃這么重要呢？

整體規(guī)劃能夠讓管理層看到未來2～3年的整體藍圖，更容易界定這個標的是不是與他對企業(yè)或者戰(zhàn)略發(fā)展方向的定位是相吻合的，管理層的認同對于后續(xù)下面執(zhí)行層的推動是非常有利的，行業(yè)有一種說法叫“所謂領導重視的項目一般都比較好推”；
有了清晰的整體規(guī)劃，更好識別促成整體規(guī)劃可落地的相關資源要素的匹配，如預算、人才等；
整體規(guī)劃也是對企業(yè)現(xiàn)狀的一種最好的摸底，雖然說規(guī)劃要仰望星空、對標一流，但我們不能忽視規(guī)劃最最重要的屬性，即立足于企業(yè)當下和實際。通過整體規(guī)劃的行動，識別出企業(yè)當下面臨的困難和業(yè)務痛點，有時候我們會說，整體規(guī)劃也是一種持續(xù)改善；
如果沒有整體規(guī)劃，很容易被乙方的顧問給”帶偏了“。乙方一般的策略是買解決方案附帶賣產(chǎn)品，站在乙方的視角，我也非常能理解，他們需要盡可能把自家的產(chǎn)品賣給客戶，賣的越好，業(yè)績就會越好。很少有乙方在講解決方案的時候，對用戶的現(xiàn)狀進行全局分析的，如甲方已經(jīng)有什么，哪些地方做的好，哪些地方做的不好，我的解決方案是否真的能夠給甲方帶來價值提升，我賣的解決方案對甲方來說是must，還是nice to have？細心的小伙伴可能會發(fā)現(xiàn)，很多顧問在甲方講解決方案的時候，都是一個勁的在講，我有什么，我有什么，估計有90%的時間都在講我有什么，很少有顧問愿意用50%的時間來分析你需要什么，然后再用50%的時間來講我有什么。

3、加強業(yè)務和IT的深度融合

提到兩化融合，工業(yè)化和信息化的融合，大家都不陌生，站在甲方的視角，真正落實兩化融合，首先最應該做的，在管理模式上要落實業(yè)務部門和IT部門的融合。

業(yè)務融合這個概念很多年前就有人提，提這些概念的人希望傳統(tǒng)IT的從業(yè)者，能夠更加主動地、積極地多了解業(yè)務、多深入業(yè)務、還有人說業(yè)務融合的最高目標是IT人要比業(yè)務更懂業(yè)務。制造企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一個211/985計算機專業(yè)畢業(yè)的應屆生，一般3個月到半年時間就可以在team內(nèi)獨立的工作，3年內(nèi)，悟性不錯的人，基本就可以晉升為team leader，獨當一面帶團隊，相比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，制造業(yè)的流程和體系更為復雜，我身邊認識一些985名校畢業(yè)的研究生，一些工作2年以上，也只能做些點狀的事情。

經(jīng)常會有朋友問，數(shù)字化轉型誰牽頭會更合適，我個人不成熟的觀點是，業(yè)務架構（我要什么）由業(yè)務規(guī)劃團隊牽頭規(guī)劃、技術架構（我怎么實現(xiàn)）由IT團隊牽頭規(guī)劃，基于3點考慮：

業(yè)務架構更多體現(xiàn)業(yè)務管理層對于部門業(yè)務中長期的發(fā)展戰(zhàn)略定位和業(yè)務部門運作流程，業(yè)務比IT更了解業(yè)務，更重要的一點，相比IT，業(yè)務規(guī)劃團隊有獨特的優(yōu)勢，他們有更多的機會和管理層進一起開會、訪談交流，他們更懂管理層的心聲；
技術架構更偏向底層技術，IT會比業(yè)務更懂，知道如何進行資源部署配置，實現(xiàn)性能最優(yōu)，如使用5G還是wifi，部署私有云還是公有云等；
IT要和業(yè)務保持密切的協(xié)作，構建管理Council機制，IT人員前期可以參與業(yè)務架構規(guī)劃的討論和交流中，從技術層面，給業(yè)務人員提供技術指導，便于業(yè)務架構最終可實施的可能性。

業(yè)務和IT深度融合的過程中，有一點稍微提一下，可能有些企業(yè)在推這種模式中面臨的問題，功勞屬于誰。業(yè)務和IT的深度融合，要求雙方團隊都要保持開放、包容的心態(tài)，因為這種合作模式和傳統(tǒng)的業(yè)務只提需求，IT全權負責的模式可能有些不同，這種模式前期業(yè)務主導，后期IT主導，所以關于誰的功勞更大，其實這個問題本身也不是問題，畢竟IT匯報給IT線，業(yè)務匯報給業(yè)務線，本身也不是一條線匯報，IT不必和業(yè)務計較，業(yè)務也不必和IT計較，各有各的績效考核管理線。項目做的好，雙方都可以得到褒獎。

4、精選產(chǎn)品供應商組合策略

數(shù)字化轉型涉及的業(yè)務面非常廣，要落實企業(yè)基于一個流的執(zhí)行，很多企業(yè)都實施了幾十個，上百個不同的IT系統(tǒng)。表面上看呢，感覺信息化做的很成功的，但仔細一分析，很多系統(tǒng)都是靠著兄弟們的血汗在人肉運維才可以支撐下去。

一般業(yè)務在做業(yè)務架構規(guī)劃時，是基于企業(yè)的價值鏈流程來識別業(yè)務需求，所以作為甲方數(shù)字化轉型相關的規(guī)劃團隊，除了日常要不斷積累業(yè)務經(jīng)驗，也不要忘記去多走出去，了解和對標行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)和標桿乙方解決方案，有能力去識別、判定和積累，形成符合企業(yè)潛在需求的知識庫，以便在項目真正來臨的時候，不至于盲人摸象，不知所措。

拿汽車行業(yè)來說，有人說選擇大品牌肯定是不會錯的，我都選西門子、我都選SAP，或者我都選達索，仔細研究過的小伙伴們會發(fā)現(xiàn)，其實這些大公司，他們雖然產(chǎn)品鏈很廣，但并不是每一個產(chǎn)品都是你所在的行業(yè)的最佳解決方案，對乙方而言，他們肯定想賣全套解決解決方案，賣點很簡單，同一家產(chǎn)品，容易整合，但知道內(nèi)情的小伙伴也了解，其實很多軟件也是他們買回來后再整合的，整合的力度是否真的好，也是有疑問的。所以，如何選擇供應商組合策略，這個工作乙方一般給不了，只有靠甲方自己，通過時間和實踐不斷去摸索和總結、提煉，因為即使起一個咨詢項目，偏產(chǎn)品解決方案的供應商他們帶有產(chǎn)品傾向性，那些純咨詢公司往往又偏向頂層戰(zhàn)略、流程規(guī)劃。目前，針對這個情況，若甲方真的不具備能力做規(guī)劃，一種可行的辦法是找行業(yè)內(nèi)口碑不錯的，第三方監(jiān)理機構，他們可能更加中立。

圖1：基于全價值鏈供應商組合策略sample

5、細分產(chǎn)品Make / Buy開發(fā)策略

構成數(shù)字化轉型的系統(tǒng)，主要有兩類，一類是自主開發(fā)Make，一類是采購Buy，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，伴隨著開源軟件、敏捷開發(fā)、用戶體驗、透明運營管理、數(shù)據(jù)分析等需求越來越多，Make的需求也變的越來越多，那我們在前期規(guī)劃時，哪些系統(tǒng)適合采購商業(yè)化套件，哪些適合自主獨立開發(fā)呢，才能形成比較完善的開發(fā)迭代模式？

偏向工業(yè)知識know how多的，這類的軟件都比較適合Buy，如PLM、仿真軟件、SAP、MES等，如果選擇自主開發(fā)，一方面周期長，另一方面，這些系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)模型非常復雜，沒有對業(yè)務非常精通的架構師，開發(fā)出來的系統(tǒng)，后期對業(yè)務可持續(xù)拓展的能力是非常薄弱的；
傳統(tǒng)工業(yè)軟件的輕量化適合Make，比方說PLM軟件的很多l(xiāng)oading、UI界面、各種用戶交付的data reports等，SAP系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃和MRP，我個人覺得這些國外的工業(yè)軟件最大的優(yōu)勢是底層的data model的規(guī)劃，最大的缺點是笨重，開發(fā)了很多用戶不需要的功能，顯得非常笨重，用戶體驗不好，隨著帶來的問題就是性能蠻。
面向終端用戶2C的，如果甲方IT開發(fā)能力比較強，可以選擇Make，因為這塊業(yè)務是最能彰顯企業(yè)對于用戶體驗和個性化需求的追求；
面向企業(yè)運營管理的，一般建議Make，一方面這些數(shù)據(jù)量不是特別多，而且數(shù)據(jù)基本都較為保密，另外一方面，這些數(shù)據(jù)往往都來源于上下游各個應用系統(tǒng)，甲方主導來協(xié)調(diào)各方面資源、推動起來會比乙方更容易一些，運營數(shù)據(jù)管理本身也沒有特別大的技術難度。

6、變革甲乙雙方合作模式

甲方乙方的合作模式乙方有兩種，固定總價合同fixed price和人天合同T&M，以前很多企業(yè)的信息化項目都比較傾向于選擇fixed price，這個對甲方來說，簡單而且風險低，交付的質(zhì)量和過程管控的壓力都丟給了供應商，fixed price合同不好的地方是什么呢？

耗費周期長，因為固定總價，所以潛在甲乙雙方在準備SOW的時候，字字斟酌，乙方擔心前期若范圍不談清楚，后期范圍的變更承受不了；
靈活性差，偏管理類的信息化項目，即使前期規(guī)劃的很多，但是在具體實施過程中，還是會存在很多需求的變更和調(diào)整，針對fixed price的合同，后期的每次需求變更都需要反復和乙方扯皮；
不可持續(xù)，fixed price合同一般都有固定的項目結束周期，項目上線交付后，乙方通過驗收，基本就撤離了，交給甲方來運營管理，很多企業(yè)的甲方一方面可能沒有能力、另外一方面可能也不是很重視運營，導致很多上線的項目和系統(tǒng)，半年后，就黃了，很少有人用。

數(shù)字化轉型時期，一種新的甲乙合作模式可能會更加適應這種快速迭代、靈活和多變性：甲方負責整體規(guī)劃和項目管理，甲方根據(jù)內(nèi)部人力資源缺口，重點是資源能力缺口，定義各種外部資源不同組合的能力模型需求，比方說，方案顧問、實施顧問、開發(fā)顧問、測試顧問等，根據(jù)不同能力需求去乙方挑選不同的人來支持這個項目，能力要求高的可以去原廠商挑，能力要求弱些的可以去原廠商的代理商挑，這樣乙方不在是賣項目的交付，是賣能力和知識的交付，甲方也不是甩手掌柜了，甲方要真正承擔起項目最終交付質(zhì)量的職責和義務。這種做法可以為企業(yè)節(jié)省很多成本，我之前管理的一個項目群，就是按照這個模式來運作的，少說會公司節(jié)省小幾百萬的投資。

甲方要真正能朝著這個合作模式走，有個必要的條件要滿足：

甲方內(nèi)部有這方面有規(guī)劃能力、綜合項目管理能力的人；
甲方可以和相關潛在合作供應商簽署戰(zhàn)略人天合作框架協(xié)議；
乙方也愿意配合甲方這種人天合作模式。

7、重視上線運營管理策略

偏強業(yè)務管理類的系統(tǒng)，如PLM、ERP、MES，傳統(tǒng)的桌面運維helpdesk是運維不了的，我們所說的運營，不是只是保證服務器不宕機，那個是狹義的運維，不是運營，系統(tǒng)運營的概念，首先得了解和熟悉這個系統(tǒng)內(nèi)落地實施的流程，在用戶不清楚或者不懂的情況下，具備培訓和引導的職責，同時對系統(tǒng)運行的數(shù)據(jù)可進行配置、運行狀態(tài)進行分析和提出優(yōu)化改善建議。

一個系統(tǒng)或者項目上線，只是萬里長征邁開了第一步，其實真正的挑戰(zhàn)和困難是運營不是上線。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)的信息化項目上了很多，但反饋都是用的不好呢，這有很多原因造成的：

很多軟件不是為企業(yè)的業(yè)務量身定做的，項目實施過程期間，真正的用戶往往參與的時間很短，一般就需求調(diào)研階段和用戶接受測試UAT（User Acceptance Test）階段，加起來估計也不足半個月，而且好多業(yè)務關鍵用戶在這個參與其間，又不是全職，還有很多本職的工作，所以在這個階段，想讓最終使用的用戶能對系統(tǒng)功能和體驗做出很恰當判定是不可能的；
項目功能測試的數(shù)據(jù)也是偽造的，UAT測試不可能把所有的業(yè)務流程都能按照1：1實物流程運作一遍，這個時候的測試往往并不能識別很多潛在的問題；
業(yè)務的需求在不斷的變化，很多業(yè)務本身也是在不斷通過項目不斷優(yōu)化和完善，因此不可能基于半年前或者一年前提的需求，還能那么好的兼容；
軟件系統(tǒng)的笨重和復雜，若沒有足夠的運營支持和不斷的培訓推廣，很多用戶就放棄使用了。

那如何制定合適的運營策略呢？

系統(tǒng)IT系統(tǒng)運維策略，保證系統(tǒng)的運行穩(wěn)定性、可靠性和性能；
制定業(yè)務數(shù)據(jù)運營，針對系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務數(shù)據(jù)質(zhì)量和流程，根據(jù)實際用戶的使用情況，定期分析和評估判定，識別出影響系統(tǒng)應用的潛在問題和風險，并和規(guī)劃團隊進行溝通，制定改善策略；
制定系統(tǒng)用戶推廣機制，包含培訓、日常問題對接處理響應機制。

8、不忘前沿技術的研究儲備

如果說第1～第7點都是腳踏實地，那第8點算是錦上添花。新技術的誕生到商業(yè)化的應用，一般都有一個很漫長的時間差。對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，這個時間差可能會更長。有人說，針對新技術的應用，傳統(tǒng)制造業(yè)要比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)至少落后5～10年。那作為制造企業(yè)的數(shù)字化轉型團隊，如何做到既保障內(nèi)部穩(wěn)定，又不落后于行業(yè)的先行者們呢？

參觀對標交流，通過學習別人的案例，了解前沿技術的儲備和應用情況，這個也是最簡單、最直接、最可行的方式，通過看和聽來了解；
嘗試和一些具有代表性的企業(yè)展開一些合作研究，比方說AI算法如何應用于工藝過程質(zhì)量預防；
經(jīng)濟條件允許的企業(yè)，可以內(nèi)部設置一些先進技術研究實驗室，可以聯(lián)合高校、生態(tài)圈其他同行建立聯(lián)合創(chuàng)新項目，真正落實產(chǎn)學研一體化融合，讓高等學府的孩子們能夠盡早了解企業(yè)的需求。

總結

數(shù)字化轉型是一個復雜的體系化工程，對于甲方來說，要有真正勝任的人來牽頭，整合內(nèi)部資源和外部資源，形成真正的數(shù)字化轉型生態(tài)圈或者聯(lián)盟，讓合作更加融合，讓模式更加多元化。數(shù)字化轉型不是一朝一夕的事情，要做好打持久戰(zhàn)的準備。作為企業(yè)數(shù)字化轉型的牽頭人，要能深刻認識到，數(shù)字化轉型不是一批項目上線就結束了，要始終秉持持續(xù)的、精益的運營改善思維和理念，在數(shù)字化轉型過程培養(yǎng)人才，在培養(yǎng)人才過程中促成企業(yè)數(shù)字化轉型升級。

轉載自《智能制造那點事》作者：Darren