所謂的高標準嚴要求，實際上是快速達成理想目標的想法。不但達到的目標要高，而且要一步達到目標，中間沒有更多的階梯和過程。
在精益變革及日常管理中，不少企業領導者喜歡用高標準嚴要求的方式為下屬布置任務。但是，很多情況下這種做法并沒有真正讓企業在變革中獲得好結果，反而在很大程度上抑制了企業內部持續改善文化的形成。
為什么結果與領導們的期望不一致呢？
由于上級領導看到的更多是解決問題達成目標的必要性，而承接任務的下屬員工更多的思考是解決問題達成目標的可能性。兩者的立場不同，思考角度也不一樣。我們試著分別從兩者的立場進行探討和分析。
下屬的困惑
在推進精益管理時，改善問題達成目標需要兩個條件：一是當事者掌握必要資源并具備相應的能力，二是有解決問題的意愿。通常情況下達成目標的意愿絕大多數人士都具備，差別在于意愿的強烈程度。
當下屬員工的能力或掌握的資源還不能支持現有的改善目標時，就無法達成真正的改善。當然，即使資源和能力都具備，改善也需要一定的時間過程。
當條件不具備而一味要求高標準的時候，容易產生兩種情況，一是弄虛作假，二是放棄努力。特別是高標準和嚴苛的績效考核聯系在一起的時候，更容易產生這樣的情況。
筆者的一個客戶曾經發生過這樣的事情。領導要求短期內大幅度提高準時交貨率的水平，可是職能部門沒有辦法一下子做到，怎么辦呢？相關部門負責人想出了一個“妙招”，那就是不斷地修訂數據，原因是“這些情況是外部原因造成的，與我們內部無關。”
最后的結果當然是指標完成了，但是交付水準并沒有實質性提高，更談不上客戶滿意度的提高。
事實上，這樣的做法還算是比較“文明”的，筆者還遇到過簡單粗暴直接修改數據的，這就屬于明目張膽造假了。這樣的管理者固然不對，但是當涉及自身利益的時候，考慮到人性的因素，的確可能有人會以身犯險。進一步思考，這些問題主要是高標準在不能實現的壓力下帶來的問題。
還有另外一種情況就是發現沒有辦法完成要求，干脆就放棄了努力。這些管理者想的是，既然努力也無法完成，不如直接放棄了事。高層領導知道下屬的想法，也沒有更好的解決辦法，只好不了了之。
高標準嚴要求還包含了另外一層意思，“高標準”代表終極目標，那就是一旦做到了，就不用再改進了。所以很多企業一旦達到所謂的“高標準”就不再進一步改善，大家想的都是怎么在原有基礎上進行維持，而這并不符合精益管理的基本理念。因為這時，大家只是以達標為目的，而不是以市場和客戶需求為目標。
從承接任務的管理者和員工角度看，高標準嚴要求的確影響了精益管理中持續改善文化的建立。
口號喊得響，架勢拉得足，下屬迫于壓力不得不跟進。時間久了大家只學會了及時附和領導
領導們怎么看
上述觀點，可能有一些領導并不認同。不認同的理由，主要有以下幾點，這里分別加以分析。
★首先，高標準有可能來自市場和客戶的要求，如果企業不能夠快速解決問題，企業將面臨失去訂單和客戶的巨大風險。這個時候，企業當然不能再按部就班逐步進行改善，因為時間不等人。
只有快速提升、快速完成改善，企業才能夠適應市場競爭的需要。
怎樣看待這樣的問題？
答案很簡單，企業面臨生死存亡的時候，當然是以快速解決問題為方向。但這是企業的應急反應，不應該是常態化的管理模式。如果企業長期用這樣的模式和要求進行管理，依靠危機時刻打沖鋒來解決問題，一般可以得出結論，這家企業常態下的改善工作嚴重不足，不是一個具有持續改善精神和改善能力的企業。
現實中，也有企業青睞這種應急式的管理模式，領導層認為動員員工積極參與一次次的攻關和會戰是企業執行力的表現。筆者有家客戶就以這樣的方式進行管理，在應急的時候各層級員工包括老板在內以公司為家，為滿足客戶的需求拼命加班。
不過非常遺憾的是，過了這樣的階段之后，大家都像運動員經過了激烈的比賽或軍隊經過了一場惡戰一樣，不可避免地進入了休整期，工作狀態和績效都明顯低于平時正常的表現。
至于為什么要加班？為什么要應急？這樣的問題也很少有人去思考和總結，大家沉浸在“勝利”的喜悅與興奮中。整個企業就在這種脈沖式的運動中疲于奔命。這樣的企業顯然不懂得精益管理倡導的標準化和平準化的概念。
本質上，這樣的管理模式也不具備可持續性，因為全員的士氣是“一鼓作氣再而衰三而竭”。頻繁的會戰與運動帶來的消極后果在這家企業也有體現，比如員工的離職率尤其是90后大學畢業生的離職率一直比同行高。彼得·德魯克說過：“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。”闡述的正是這個道理。
★第二種情況，上級領導認為問題太簡單，當下的企業人員水準太低，應該快速解決問題提高水平。這是因為上下級的能力、經驗、知識、見識不一樣，導致對問題的認知不一樣。有些在下屬眼里看起來很困難的問題，在上級心里早有了方向和答案。
現實中，的確有能力超強的領導，對企業經營管理中各個體系都很熟悉，尤其是從行業內優秀企業空降到水平相對較低的企業的職業經理人，他們可能對現有的問題全部存在降維打擊的解決方案。既然答案如此簡單，上級領導胸有成竹，當然提出的目標可能就更高，要求完成目標的期限更短。
實際情況如何呢？
有的領導者具備較強的人格魅力，能夠充分調動下屬的積極性，按照領導的思路快速展開對問題的改善，并且能取得不錯的成果。不過這樣的企業往往下屬成長的速度并不快。
原因是，很多問題的解決都是領導思考的結果，而不是下屬在實踐中進行積極探索，持續發現問題、解決問題的結果。下級被動執行，缺乏充分鍛煉和提高能力的過程。各項指標一旦達到領導們的要求，下屬因為缺少方法和能力，也就自然失去了繼續前進的方向。這同樣不利于形成持續改善的文化。
更嚴重的是，經常有一些空降的職業經理人，無法調動企業內“老臣子們”的積極性，處處受到掣肘甚至抵制。
有一家客戶，從臺灣的同行當中請來了一位能力很強的職業經理人。他和企業的老板共同制定了快速提升企業管理水平的目標和方案。但方案并不能得到有效的落實。
一方面是受這家企業固有文化的影響；另一方面，由于職業經理人認為都是他曾經經歷的問題，在先進企業中也有成熟的做法，就不愿意深入現場與各級管理者分析問題，結果造成上下級不能達成有效的共識。職業經理人始終認為，結果不好是執行力的問題，而他的下屬則堅持認為，他提出的目標不切實際，方案不具備可執行性。
客觀地說，這位職業經理人提出的改善方向很好，可是要短時間內達成高目標，方案又基本上需要復制原來臺資企業的做法，而這套先進的做法需要整個體系的支撐。
在先進企業內看起來理所當然的事情，在相對落后的企業還不能被全部認同和接受。實際上，這就是只有理想目標但缺乏有共識性的實現路徑。最終的結果是這位職業經理人黯然離開了。
相對于前兩種情況，第三種情況更普遍一些。領導者為什么要求快速實現高目標？很多情況下，他們并非不知道資源短缺、人員能力不足。只是很多領導心里縈繞著一個擔心：下屬努力了嗎？為了破解這種不努力，領導們想出來的辦法就是提出更高的要求，更短的完成時間。
他們認為只有這樣，才能把成果逼出來。這些領導們多數都是這句話的信徒：“取法乎上，僅得其中；取法于中，故為其下”。不過，古人只說了事物的一面，即精神作用的影響。
現實中，人們留意到很多歷經拼搏取得好成果的事例，就很容易夸大精神的力量。其實，取得成功的基礎條件是科學有效的方法。領導不了解現實情況，或者不承認現實情況，不掌握指導下屬的方法，一味地提出高目標就非常容易產生管理上的“大躍進”。
口號喊得響，架勢拉得足，結果卻很虛，但是下屬迫于壓力不能不跟進。時間久了之后，大家都知道了及時表態，附和領導意見的重要性，企業的文化就會變得只唯上不唯實。脫離了“實”也就脫離了持續改善的可能。
通過以上三種情況的討論，我們發現站在領導的角度看，除了刻意要鍛煉隊伍的情況外，日常的管理模式中還是需要為高標準的實現確定路徑方向，特別要學會制定詳細的計劃，將理想目標分解成一個個可執行的步驟指導下屬去實現，而不是靠高標準嚴要求強壓下屬實現目標。
只有在一次次克服困難的過程中培育團隊的能力，在一次次的勝利中建立團隊的信心，才能在一次次進步中看到新的方向，從而實現一次次新的突破，達成高標準，這才是持續改善的精髓。
如何做到持續改善
在精益變革中我們提倡領導布置任務時要低標準嚴要求。當然這個所謂的低標準并不是絕對的低，而是相對的低，這個低標準是比原來水平要高一些的標準，但比理想狀態低，同時能利用現有的資源、能力，通過努力有可能達到的水準，但絕不是最終的理想狀態。
所謂的低標準嚴要求是指要做到比原來更好，同時做到了就不能再退步。這個“低標準嚴要求”包含了持續改善的智慧在里面，因為通過一步一步實現“低標準”，就能持續不斷地把標準提高，逐步接近“高標準”的理想狀態。這樣大家的能力得到了鍛煉、方法得到了驗證，員工就不再畏懼高標準，所謂的高標準才能水到渠成。
當然，從承接任務的下屬自身來說，應該自我加壓，千方百計完成任務，精益求精提高工作質量。但這與來自上級領導的外在的高標準嚴要求并非是一回事。
高標準作為終極挑戰目標沒有錯，但要有若干個“低標準”做鋪墊，有實現的路徑與方法做指引，有不斷提升的團隊能力和合適的資源做支撐，把達到的一個又一個“低標準”鋪設成邁向“高標準”的臺階。否則，不但高標準實現不了，就連持續改善的精益文化也會遭到破壞。